通用汽車（以下簡稱GM）正面臨1992年以來的又一次大危機。

    2005年一季度，GM巨虧11億美元，創(chuàng)13年來最高的季度虧損紀錄，二季度，GM繼續(xù)虧損2.86億美元。

    此前不久，標準普爾把GM的股票以及長期債券定位“垃圾”級別。GM從美國的英雄變成了“美國病人”嗎？如果換成半個20世紀60年代的GM，他需要去忍受這樣的尷尬嗎？

    在顧客的觀念處于以大為美的時候，GM憑借獨創(chuàng)的管理模式，被那個汽車業(yè)積極對外擴張的時代擁上了王座。而時世變遷，如今的潮流對汽車的理解側(cè)重設(shè)計、是環(huán)保、是節(jié)能。盡管GM還是全球汽車行業(yè)當(dāng)之無愧的王者，但來自市場、消費者、競爭對手和華爾街的壓力正迫使GM變革。

    什么是永恒的王者之道

    GM的CEO瓦格納看到，今天已經(jīng)有足夠多的廠商變得成功，并擁有了參與全球競爭的能力。日本企業(yè)擁有很大的競爭力，韓國制造商也在崛起，而歐洲車廠在某些方面也有優(yōu)勢。

    “這幾年GM做了很多努力，加快產(chǎn)品推出速度，非常重要的原因是不能不這樣做?！蓖吒窦{這樣評價公司的轉(zhuǎn)變，并斷言：“今后市場上最終的勝利者，是能夠不斷為消費者提供合適產(chǎn)品的廠家?！?/P>

    過去幾年GM在質(zhì)量和省油等方面下了不少工夫。而更顯著的一個轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在設(shè)計上，此前該公司的汽車被認為從總體上缺少獨特的風(fēng)格。在今年1月的北美車展上，負責(zé)GM全球設(shè)計業(yè)務(wù)的副董事長羅伯特·魯茲賣力地宣揚起他們的設(shè)計，努力改變?nèi)藗冇∠笾蠫M粗笨的印象。

    70歲的魯茲是瓦格納上任伊始請出山的，此人是克萊斯勒公司已退休的副總裁，被認為是汽車界的奇才。

    但這并不是件容易的事情，GM第一季度的財報稱，公司無法實現(xiàn)盈利的原因就在于產(chǎn)品缺乏吸引力。GM長期倚重SUV和卡車，而在油價攀高時人們開始關(guān)注油耗。GM旗下有8個系列89種汽車型號，每種的維護費用都很高，這就制約了新車型的推出。

    總結(jié)GM最近30年來的表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)，只要有新車，它的市場占有率就會提升，等競爭對手提供同樣的產(chǎn)品后，GM就面臨難題，市場占有率和收益就會緊接著下降。

    一項“GM員工價為人人”的促銷計劃被推向前臺，6月1日起，GM開始了對幾乎所有的2005年車型都進行打折促銷，并取得了效果。6月份的前兩周，GM在美國新車市場的份額攀升至30.3％，比5月份高出大約8個百分點，而與去年同期相比也增長了7個百分點。

    降價在大多數(shù)時候都是有利的競爭武器，但這次只被看成是權(quán)宜之計。并且這場“火爆”的降價活動一個月后就引來福特和戴姆勒－克萊斯勒的跟進反擊。原計劃8月1日結(jié)束的員工折扣促銷活動被迫繼續(xù)。

    汽車早不是“不用馬的馬車”了。人們的需求是，日本車的質(zhì)量、韓國車的價格以及歐洲車的性能。而汽車的概念早就突破了代步工具的外延，它更是時尚、身份甚至生活觀念的體現(xiàn)。

    早期，GM的斯隆時代確立的“為每個錢包制造一輛車”的策略對此依然有效，GM需要更多地貼近消費者。

    對手是最好的朋友

    競爭一直存在，只要市場存在。在GM的眾多對手中，豐田最為引人矚目，它在今天擠掉福特登上了全球銷售第二的寶座，而其發(fā)展勢頭直逼GM.

    對于美國人，最疑惑、可能也是最想學(xué)的就是日本人怎樣在保證質(zhì)量的前提下控制成本。

    6月7日，瓦格納向股東們做出裁員的決定：在未來的3年之內(nèi)，計劃裁員2.5萬人，相當(dāng)于在北美15萬工人中裁減1／6；關(guān)閉數(shù)家生產(chǎn)工廠，希望以此保證其他工廠100％的開工率。這樣可以節(jié)省25億美元的成本開支。而當(dāng)天GM股票價格每股上漲了31美分至30.73美元。過去4年中，公司已經(jīng)在持續(xù)地關(guān)閉和閑置一些工廠。除裁員外，GM還計劃在本年末將它在北美的汽車組裝能力從2002年的六百萬輛降至五百萬輛。

    另外一項削減開支的舉動是削減工人的福利支出。2005年，GM為在職員工和退休人員的醫(yī)療保健支出將高達56億美元，基本上每輛車都要攤到1500美元。盡管和工會的協(xié)商將會是一個艱難的過程，但GM決意削減這部分費用。在全國汽車工人聯(lián)合會的語氣出現(xiàn)緩和的6月中旬，GM的股價上漲了1.42美元至35.87美元，漲幅為4.1％，是當(dāng)天表現(xiàn)最強勁的道瓊斯指數(shù)成分股之一。

    隨即，GM又公布了縮緊開支的另一舉措：停止開發(fā)數(shù)款原計劃于2007年和2008年在美國上市的后輪驅(qū)動汽車。該公司表示，將把原先在這個項目上的工程人員以及相關(guān)資金用于在未來12個月內(nèi)加速推出其他車型。

    此外，GM還改組了其設(shè)計和工程部門，實現(xiàn)了零件采購、設(shè)計的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，新推行的計劃目的是在其全球運營范圍內(nèi)共享專業(yè)技術(shù)和零部件，這使得相同零件、相似車輛的開發(fā)工作不至于重蹈此前重復(fù)進行的覆轍。

    可以看出，GM正在進行削減成本的努力。基于此，美國媒體的評論也許還是對的，競爭者的進入，促使底特律三大巨頭加快改革。

    攘外必先安內(nèi)

    比較外來的挑戰(zhàn)，GM更大的挑戰(zhàn)來自其內(nèi)部。瓦格納認為GM的嚴峻現(xiàn)狀主要是結(jié)構(gòu)性問題所致。

    除了解決歷史遺留的極度高昂的醫(yī)療保障問題，瓦格納更主要的任務(wù)是理順GM內(nèi)部8大板塊的關(guān)系，明確不同品牌的定位。

    斯隆時代，GM確立了各個分公司處在絕對分權(quán)和絕對集權(quán)的兩個極端之間。這個善意的決定，原本是為了促使各個品牌之間的競爭，目的是為了帶來更好的業(yè)績。但是GM的高層后來發(fā)現(xiàn)這種辦法實際上阻礙了各公司在減少成本和提高質(zhì)量方面的信息合作。在GM內(nèi)部，每個部分都成了一個獨立的王國，即便是董事會也難以對其發(fā)號施令。以卡迪拉克為例，在它制定復(fù)興計劃后，在不同的目標市場上GM的管理層與卡迪拉克的管理者之間都存在嚴重的分歧。

    目前GM在美國已經(jīng)實行了改革方案，目的是鼓勵各公司之間的合作。

    而其不同品牌在推向市場之前的競爭也損害了GM的整體利益。最初GM的各個品牌都有很明確的市場定位。二次大戰(zhàn)后，日本低價小型車以及歐洲高價豪華車進入市場競爭，GM公司為了節(jié)省資金、保證利潤，決定用相同的車身生產(chǎn)各種不同中級車。這就造成了人們再也分辨不出哪是雪佛蘭，哪是龐蒂克，哪是別克，哪是奧茲莫比爾，因為它們看上去都一樣。

    GM的副董事長魯茲此前就表示，如果該公司的一些品牌無法達到銷售預(yù)計，“將不得不考慮將其終結(jié)”，其中就包括中國人非常熟悉的別克系列。因為今年缺乏投入，別克車系在各個方面都已經(jīng)相對落后，銷售量不斷下滑。

    而和別克系同命運的可能還有龐蒂克和薩伯系列。如果這樣做，那么新通用的車型將包括雪佛蘭、土星、卡迪拉克、悍馬和GMC等。這樣銷售業(yè)務(wù)和財務(wù)運營將能提供更有效的財力支持。

    GM公司已經(jīng)明確表明將出售子公司GMAC Commercial MortgageGM金融服務(wù)公司下屬的商業(yè)抵押擔(dān)保子公司的股權(quán)事宜，一方面是為了籌集資金，而另一方面則是為了更集中在汽車制造的主業(yè)上。

    約翰·保羅·邁克杜菲（John Paul MacDuffie）沃頓管理學(xué)教授：

    缺乏吸引力的系列車型、沉重的醫(yī)療保險和養(yǎng)老金義務(wù)推高了每一輛下線汽車的成本。但GM要想生存和長期繁榮發(fā)展，并不只是幾款熱門車型就能解決問題，盡管令人稱心如意的產(chǎn)品的確非常重要；但是公司的結(jié)構(gòu)和文化需要徹底的變革。

    GM必須謙遜地思考

    這對于一個從未這樣做的公司可并不容易，并承認它在全球汽車市場上仍然重要但正在日益萎縮的地位。公司如果能在多年前就意識到其在北美汽車市場的份額會日漸萎縮，或許它會根據(jù)自身計劃逐步縮小規(guī)模。然而，目前的局勢是GM會繼續(xù)收縮，但這并非出自它本身的意愿，而主要是迫于競爭對手的壓力以及它無法掌控的宏觀經(jīng)濟狀況所決定。

    GM的規(guī)模最終會縮小，如果它們早些接受這個事實，將會對他們有好處。正因為對市場份額縮水的調(diào)整緩慢，它們才會繼續(xù)實施已經(jīng)被證明是糟糕的戰(zhàn)略。

    戰(zhàn)斗口號如此固定不變是事出有因。GM的整套思維方式始終是基于規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生的利益：當(dāng)工廠發(fā)揮最大產(chǎn)能而銷售量增加時局面很好，但隨著市場份額逐步被來自亞洲的競爭對手蠶食，這種企業(yè)文化就顯得捉襟見肘。

    通用的情況很可能會逐漸轉(zhuǎn)好，而不是越來越糟。但現(xiàn)在似乎正處于某個轉(zhuǎn)折點，我努力想找出為什么會有這種感覺。我認為美國消費者如何看待通用與外國品牌是個很重要的因素?，F(xiàn)在有一部分消費者堅持購買美國車，但或許豐田和本田在美國多年投資建廠和創(chuàng)造就業(yè)機會后，消費者會覺得購買豐田和本田車也是愛國的表現(xiàn)。這種心態(tài)可能會成為現(xiàn)實。它與通用或者福特的業(yè)績無關(guān)，而是消費者對通用和福特的忠誠度的一種微妙的改變。那一時刻會是一個真正的轉(zhuǎn)折點：假如消費者愿意接受外國車，就表明通用該盡快精簡規(guī)模了。