10月21日《今日早報(bào)》專(zhuān)版刊登：

魯冠球：把員工當(dāng)成特別客戶(hù)去愛(ài)護(hù)

    2008年，青春偶像劇《奮斗》在全國(guó)熱播。恰在那個(gè)時(shí)候，全球金融危機(jī)的陰影開(kāi)始籠罩浙江民企，一些中小企業(yè)因?yàn)榭床坏健袄杳鳌钡氖锕舛_(kāi)始裁員；與此同時(shí)，房?jī)r(jià)開(kāi)始新一輪的上漲，在裁員風(fēng)潮中“幸存”下來(lái)的“70后”、“80后”青工，面對(duì)高房?jī)r(jià)，心里在掙扎：買(mǎi)房，還是回鄉(xiāng)？
    在浙江蕭山，寧圍鎮(zhèn)上，有家標(biāo)志性的企業(yè)——萬(wàn)向集團(tuán)。人們很好奇，為什么魯冠球說(shuō)“奮斗十年添個(gè)零”，即便碰上金融危機(jī)，還是能說(shuō)到做到？為什么萬(wàn)向人的精神面貌總是那么飽滿(mǎn)？
    兩年來(lái)，記者結(jié)識(shí)了不少萬(wàn)向人。他們踏踏實(shí)實(shí)地上班，任勞任怨地加班，高高興興地加工資。萬(wàn)向人如何處理工作和生活的矛盾？他們又是如何排解不良情緒的？

魯冠球心聲

“你有一分投入，他就會(huì)有十分回報(bào)”

    我辦企業(yè)40多年了，經(jīng)常有人問(wèn)我，你把一家“鐵匠鋪”辦成了現(xiàn)代化的大公司，靠的究竟是什么？
    這其實(shí)是個(gè)一言難盡的問(wèn)題。辦好一個(gè)企業(yè)，要把握市場(chǎng)機(jī)遇、要符合政策導(dǎo)向、要加強(qiáng)管理技術(shù)、要準(zhǔn)確運(yùn)籌決策等等，但我覺(jué)得最需要的是重視人，也就是員工在企業(yè)工作的精神狀態(tài)如何。
    記得上世紀(jì)80年代末，我到歐洲學(xué)習(xí)，一位國(guó)外同行告訴我說(shuō)，“當(dāng)一切煙消云散之后，企業(yè)僅僅是由人組成的”。聽(tīng)罷，我深有同感。員工的精神狀態(tài)好了，企業(yè)就是有再大的坎也能邁過(guò)去，不然，就會(huì)逐漸走向反面。
    決定員工精神狀態(tài)的因素有很多，他要面對(duì)來(lái)自家庭、社會(huì)及工作等很多方面壓力，作為企業(yè)，當(dāng)然難以顧及，也不可能顧及其方方面面，但是，他到企業(yè)來(lái)工作的目的，是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者都必須要掌握并努力創(chuàng)造條件為其實(shí)現(xiàn)的。
    我認(rèn)為，員工來(lái)企業(yè)工作的目的，不外乎賺錢(qián)生存、養(yǎng)家糊口、改善生活、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值等需要，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須正視員工的這些需要。正視了，員工自然干勁倍增；忽視了，必然人心離散。
被尊重和善待的員工，只要你有一分投入，他就會(huì)有十分的回報(bào)。

鏡頭一：
2008年末，蕭山，萬(wàn)向集團(tuán)  “無(wú)論如何，我們不裁員、不減薪！”

    那是一個(gè)寒冷的冬天。臨近年關(guān)，往年正是加班加點(diǎn)熱火朝天的時(shí)候，萬(wàn)向集團(tuán)的生產(chǎn)車(chē)間卻略顯冷清。
2008年，全球汽車(chē)行業(yè)遭受沉重打擊，一些巨頭企業(yè)運(yùn)營(yíng)艱難，甚至瀕臨倒閉，直接殃及這家國(guó)內(nèi)汽車(chē)配套龍頭企業(yè)。從2008年10月開(kāi)始，萬(wàn)向的訂單從每月50億減少到35億元，而歐元、日元、英鎊匯率的不斷下滑，又使訂單效益不斷縮水。
    “無(wú)論如何，我們不裁員、不減薪！只要企業(yè)還在運(yùn)轉(zhuǎn)，就絕不拋棄一名員工。常說(shuō)要尊重員工、善待員工，一遇困難就裁員，這不是一個(gè)負(fù)責(zé)的企業(yè)家該做的！”萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球的話(huà)是員工最好的定心丸。
    不能一遇困難先想到裁員，這個(gè)理念已經(jīng)滲透至萬(wàn)向集團(tuán)的上上下下。萬(wàn)向錢(qián)潮股份有限公司人事部經(jīng)理殷民這樣詮釋?zhuān)骸肮I(yè)企業(yè)人多，失業(yè)造成的社會(huì)壓力大；員工進(jìn)了企業(yè)，要培養(yǎng)三五年才能成材，一裁員，不是白白流失了？今后再招，成本只會(huì)更高。盡管目前企業(yè)遇到一些困難，但萬(wàn)向保證所有職工待遇不變。從全年來(lái)看，員工收入還比上一年提高20%多呢?！?BR>    “眼下國(guó)家經(jīng)濟(jì)遇到困難，這就需要更多的企業(yè)家負(fù)起社會(huì)責(zé)任。把萬(wàn)向這2.2萬(wàn)名員工穩(wěn)定下來(lái)，就是對(duì)國(guó)家最大的貢獻(xiàn)。每個(gè)企業(yè)都分擔(dān)一點(diǎn)，員工穩(wěn)住了，人心安定了，就不會(huì)給社會(huì)增加負(fù)擔(dān)?，F(xiàn)在是冬天，我們留住了員工，也就留住了春意盎然的明天！”魯冠球的話(huà)有些詩(shī)意，但又特別樸實(shí)，“我認(rèn)為，不能在企業(yè)發(fā)展需要員工出大力、流大汗的時(shí)候，你說(shuō)他是主人，而當(dāng)發(fā)生困難員工需要依存企業(yè)的時(shí)候，他就被‘裁’被‘減’，越是在這種情況下，我們就越應(yīng)該善待和尊重員工?！?/P>

鏡頭二：
2010年，世博園，萬(wàn)向電動(dòng)大巴基地  “被善待的員工，你有一分投入，他會(huì)有十分回報(bào)?！?/P>

    180天的上海世博會(huì)漸入尾聲。而萬(wàn)向在世博會(huì)的小分隊(duì)也堅(jiān)持了10個(gè)月了。
    站在國(guó)展路口，望著夜色中的世博園，萬(wàn)向電動(dòng)汽車(chē)有限公司上海世博會(huì)項(xiàng)目部經(jīng)理余文輝竟然有些眷戀。
    從3月份開(kāi)始，他帶領(lǐng)70個(gè)人的小分隊(duì)正式入駐世博園。世博園區(qū)很大，滿(mǎn)園跑的世博大巴要更換電池，隨時(shí)需要響應(yīng)。員工上班時(shí)間一刻也不能離崗。這些“80后”員工很少抱怨，反引以為榮，覺(jué)得這是次光榮的鍛煉。
    問(wèn)他們多久能回一次家？答案是一個(gè)月。作為領(lǐng)隊(duì)的余文輝回杭州的次數(shù)，也是個(gè)位數(shù)。記者遇到他那回，是他大學(xué)要好同學(xué)結(jié)婚。那大概是他們那撥人里最晚成家的一位，重情義的余文輝才放下工作，周末跑了一趟杭州。
    在大本營(yíng)的董事局主席魯冠球十分感動(dòng)，“我們電動(dòng)汽車(chē)公司的300多名員工，為了滿(mǎn)足上海世博會(huì)及廣州亞運(yùn)會(huì)對(duì)新能源的需求，從大年三十到正月元宵一直沒(méi)有休息，主動(dòng)加班加點(diǎn)，場(chǎng)景十分感人。我由衷感到，員工是企業(yè)的根，被尊重和善待的員工，只要你有一分的投入，他就會(huì)有十分的回報(bào)?！?/P>

萬(wàn)向錦囊

重申員工收入三年翻番，是為倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

    萬(wàn)向集團(tuán)員工的收入在制造業(yè)并不算低，不少員工能清楚地說(shuō)出自己繳了多少個(gè)人所得稅：機(jī)修工劉剛?cè)ツ昃屠U了近1.3萬(wàn)元；磨床操作工史建富，5月份稅后工資拿到了4493元。
    據(jù)萬(wàn)向集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理汪洋介紹，2006年集團(tuán)就提出了員工收入3年倍增目標(biāo)，盡管遭遇全球金融危機(jī)，但魯冠球再次提出員工收入3年翻一番，就是為了倒逼企業(yè)主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。如果不能大幅提升利潤(rùn)空間，何來(lái)員工收入增長(zhǎng)？如果總經(jīng)理不能保證員工的工資增長(zhǎng)，自己就過(guò)不了考核關(guān)。
    經(jīng)濟(jì)回暖后，汽車(chē)零部件生產(chǎn)企業(yè)面臨著成本提高而價(jià)格下行的痛苦。萬(wàn)向錢(qián)潮總經(jīng)理周建群說(shuō)，日韓歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的同行，員工人均年收入折合達(dá)到40萬(wàn)至50萬(wàn)元人民幣，為什么企業(yè)還能生存發(fā)展？“員工收入增長(zhǎng)是長(zhǎng)期必然趨勢(shì)，萬(wàn)向只不過(guò)提前適應(yīng)。”
    周建群為此專(zhuān)門(mén)帶著一批廠長(zhǎng)、車(chē)間主任參觀發(fā)達(dá)國(guó)家的工廠，大開(kāi)眼界——同樣的企業(yè)，員工收入高得多，人家的效率也高得多。過(guò)段時(shí)間，他還想組織各工廠的班組長(zhǎng)再去美國(guó)的工廠，以增加感受，促進(jìn)轉(zhuǎn)變。
為了抵消人力成本上升帶來(lái)的壓力，萬(wàn)向各子公司紛紛在精益生產(chǎn)上動(dòng)起了腦筋。萬(wàn)向錢(qián)潮專(zhuān)門(mén)成立了精益生產(chǎn)督導(dǎo)小組，聘請(qǐng)了國(guó)外一流工廠的專(zhuān)家擔(dān)任負(fù)責(zé)人，提高生產(chǎn)效率。與此同時(shí)，新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開(kāi)拓也在加緊推進(jìn)。
    今年初，萬(wàn)向集團(tuán)要求下屬公司全面實(shí)行員工收入3年倍增計(jì)劃，提出員工收入在2009年5萬(wàn)元的基礎(chǔ)上，3年再翻一番，達(dá)到10萬(wàn)元，其中一線(xiàn)員工的收入要在2009年4萬(wàn)元的基礎(chǔ)上達(dá)到8萬(wàn)元。
    為保證落實(shí)這個(gè)目標(biāo)，魯冠球特意要求分階段檢查工資發(fā)放情況。萬(wàn)向集團(tuán)不久前派員檢查下屬制造企業(yè)的工資表發(fā)現(xiàn)，今年1至5月，員工總體月收入增長(zhǎng)已經(jīng)超過(guò)31%，但仍有個(gè)別企業(yè)尚未達(dá)標(biāo)。集團(tuán)要求，不達(dá)標(biāo)的企業(yè)盡快補(bǔ)上。

不僅要讓員工的錢(qián)袋滿(mǎn)，還要讓員工的腦袋滿(mǎn)

    莫曉平，1978年進(jìn)入杭州萬(wàn)向節(jié)廠成為一名普通工人。而今，萬(wàn)向成了跨國(guó)集團(tuán)，跟隨了魯冠球30多年的莫曉平也成了集團(tuán)高管。
    他深有感觸地說(shuō)，“萬(wàn)向這40多年一路過(guò)來(lái)，要說(shuō)做大做強(qiáng)的核心因素，還是靠了全體員工。而調(diào)動(dòng)員工積極性的，就是正視他們的合理需求，并不斷創(chuàng)造條件適應(yīng)其需求。實(shí)踐中，我們實(shí)行‘兩袋投入’（讓員工口袋滿(mǎn)，腦袋也要滿(mǎn)），實(shí)施‘崗位分配’與‘收入分配’的合理性（重視個(gè)性差異，讓合適的人做合適的事、獲得相適應(yīng)的酬賞），提出收入‘三年翻一番’、‘奮斗十年添個(gè)零’（讓員工感到有奔頭，自己生活水平的提高與企業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)） ?！?BR>    經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，如今萬(wàn)向已逐步形成了“新員工培訓(xùn)計(jì)劃——員工再培訓(xùn)計(jì)劃——精英培訓(xùn)計(jì)劃”三大層次、“入職培訓(xùn)——在職培訓(xùn)——發(fā)展培訓(xùn)”三大模塊等多層次培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)上，公司還給予員工以自我教育和自我實(shí)現(xiàn)為目的的自我開(kāi)發(fā)以及公司獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)，由此構(gòu)成了萬(wàn)向持續(xù)、動(dòng)態(tài)、全員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。
如今，萬(wàn)向2萬(wàn)多名員工中，大專(zhuān)以上學(xué)歷的有4500多人，其中博士、碩士160余人，并擁有一支400多人的高級(jí)技工隊(duì)伍。這其中，有不少人才的技能就是公司在投入“腦袋”時(shí)積累的。
    “我們把每一名員工當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)去開(kāi)發(fā)，當(dāng)成一個(gè)特別的客戶(hù)去愛(ài)護(hù)，當(dāng)成一份稀缺的資源去經(jīng)營(yíng)。我們堅(jiān)信，員工成長(zhǎng)了，企業(yè)才能成功?！濒敼谇蛘f(shuō)。